企業なら経営者から現場の末端まで個人単体枠である。
明治初期の起業家は渋沢栄一と岩崎弥太郎だ。高成長と急速な変化を同時に実現させるという、やりがいのある課題に挑戦している。グローバルに国境を国家の枠を飛び出し越え、全体全面ごと自己自分自身である。中央図書館で勉強したいけど（コンセントが使えるの四階だけ？）おっさんに絡まれたら嫌だな。また竹内直樹他横浜市大病院に居た奴等とマッサージとかいう奴等に続いて殺し始末したい他人が増えてしまった、残念な事だ。後頭部から頭ぶっ叩かれたダメージがあるか。内容のレベルが高く専門的に更に微妙な感覚やニュアンスが必要になるほど、それだけ語学力も必要になると考えられる。英語力が絶対必要だ。東大は単に優秀な日本の大学、このグローバルな時代に一種の“知の鎖国状態”にある。世界の一流大学は、グローバル時代に様々な分野で活躍する人材に育てるため、世界中から素晴らしい若者を集めようと門戸を広げ、学部教育の充実に凌ぎを削っている。社会が豊かになれば人も企業も国も保守的になって沈滞するため、成長を持続させるにはイノベーション（科学技術による創造的破壊）が絶対必要、単なる技術革新も社会の様々な仕組みを変え日本社会を革新していく。その高い志と気概を持つ人づくりのために“大学の大相撲化”を図り鎖国マインドを開放して学生の意識を外向けに変えることが必要です。東大も真の国際化を図り世界の一流大学を目指す。いざ知の開国へ。攻めと守りを自在に操る。金融は合理的世界、機械論が幅を利かせている。生命論は物事全体の流れを重視する。機械論には限界がある。生命論を考えていくと様々な矛盾あり創造の可能性がある。金儲けと社会貢献の融合を目指しながら、その出会いによって出来る空間の可能性を信じてビジネスを進めていく。自動車技術ではトヨタかホンダが世界一か、ホンダが急成長を果たした最大の原動力は、製造業の生命線と言うべき技術を生み出す研究開発力の高さである。成長を続ける一方で、ホンダからの技術のアウトプットもここ十年で飛躍的に増えた。燃費を大幅に向上したビジネスジェット機、貴金属である白金の使用量を大幅に削減した燃料電池自動車、脱石油エネルギーとして注目されているバイオエタノール、新型太陽電池、ITやエレクトロニクスを駆使した数々の安全技術、更には多種多様なクルマを高品質かつ高効率に作るための生産技術、限られた開発リソースで多様な技術を効率よく開発した理由の一つに、創業以来、故・本田宗一郎以下、歴代の経営者によって継承されてきたホンダイズムの中核とも言うべき“単独主義”の思想がある。自動車メーカーの命脈を左右する中核技術について自社で開発するという考え方、自社の運命は自分で決めるという独立心旺盛なホンダの気質を象徴する哲学だ。ホンダは実際に単独での成長を果たした。豊富な技術資産を自前で持ち、かつそれを有効に活用できれば、規模の論理が支配する今日の市場社会においても単独主義を保てることを証明した格好である。対象分野が多彩で表面的にはやや散漫にも見えるホンダの研究開発だが、単独主義の維持という視点から見ると常にきちんと交通整理がなされ芯が通っていることが分かる。ディーゼルの排ガス浄化技術、燃料電池、太陽光などの再生可能なエネルギー技術、また遠い将来の車の知能化を見据えたロボット技術やＢＭＩ（人間の脳から直接機械に命令を送る技術）など、ホンダはモビリティやその源泉となるエネルギーの将来技術に開発リソースを集中させ、それぞれの分野でトップを取ることを前提に技術検討を行っている。限られた研究開発リソースから最大の成果を生み出したのは単独主義の所産と言える。実際は創業以来守り続けてきた単独主義こそホンダの強みの源流、目標は高く道筋は明快にという企業姿勢を保つための道標なのである。更なる独創に向け組織改革を断行する。世界有数の技術開発力をどう維持・拡大していくかということは研究所の大きな研究テーマの一つである。研究開発の分野が無限に広がりつつ開発競争が一段と激化する中で更なる独創革新的新技術が求められている。源流を強化するためには異物を混入することが必要だ。全世界で価値観を共有する。すべての社員にとって自発的に行動し何が何でも実現するのだという志は大切です。修羅場を経験する、高い志を持つことで生まれる自発的創造力。創業以来のＤＮＡが受け継がれている。日本が絶好調で米国が厳しい状態にあった１９８０年代、いわゆる「日本型経営」が世界の経営者からもてはやされた。しかし９０年代に入り、バブル崩壊で日本が長い不況に突入すると、経済再生を成し遂げた「米国型経営」がグローバルスタンダードとして多くの国を席巻し始め、日本型経営の特徴・優位性と言われたものは、かえって経営を阻害する要因とされた。「米国の格付け機関が終身雇用制維持を理由にトヨタの社債を格下げした」とトヨタの奥田会長が憤慨したのも、この頃のことだ。失われた10年、デフレ15年と言われるとおり、長い間、日本は設備、債務、雇用の「３つの過剰」に苦しんできた。これを乗り越えるには「ＣＥＯに就任して以来、私は10万人以上を減らした」と豪語したＧＥのジャック・ウェルチ会長流の米国型経営に耐え忍ぶ覚悟が必要だった。しかし今、経営現場の中から新しい「日本型経営」を模索する胎動が始まっている。「日本企業の経営課題２００６」米国型経営を導入した企業は、それに一定の評価を与えている一方で、日本型経営への揺り戻し傾向が見られることだ。特に、減収減益企業に比べて、海外調達・生産・販売比率の向上、事業部門の経営責任の明確化、人件費の変動費化などの米国型経営を積極的に採用した増収増益企業が、中堅層の能力開発、創業理念の継承、国内でのモノづくり、現場の裁量権の尊重など日本型マネジメントの面でも、減収減益企業に比べてより多くのものを保持している点は注目すべきだ。「日はまた昇る」ことを期待したい。両方の良い部分を組み合わせながら場合により状況により使い分けていくんだ。
